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Decálogo para ser el mejor directivo

Lograr el mayor éxito en su gestión es el sueño de cualquier directivo. No existen recetas mágicas para lograrlo, pero sí valiosos consejos de los mejores profesionales.



Lograr el mayor éxito en su gestión es el sueño de cualquier directivo. No existen recetas mágicas para lograrlo, pero sí valiosos consejos de los mejores profesionales. Carlos Losada, director general de ESADE y presidente de Clickair, la compañía aérea de bajo coste participada por Iberia, escribe para Magazine las claves que pueden conducir al triunfo. Quien dirige la mejor escuela de negocios del mundo, según el prestigioso “The Wall Street Journal”, advierte: “El buen directivo no nace, se hace”.


Por Carlos Losada Ilustraciones de Miguel Santamarina

Dirigir es fácil. Dirigir bien es muy difícil. Dirigir es, en parte, tomar decisiones. Tomar decisiones es una actividad que requiere síntesis; en definitiva, simplificar. Por eso los directivos somos presas fáciles de decálogos, principios o simplificaciones excesivas. Es más, si es posible, que nos «den» recetas para cada problema. El decálogo que le propongo es un listado «envenenado». Le llevará de lo simple a lo complejo. No satisfará el legítimo deseo de cosas simples y claras para la dirección, pero le llevará de vuelta –con un mejor bagaje– a la realidad, desde la que se puede actuar, cambiar, incidir... Le ofrecerá algo que pueda reducir las posibilidades de fracasar en la gestión. Puesto en positivo, es un decálogo que aumentará las posibilidades de éxito en ese deseo compartido que tenemos todos los directivos: mejorar nuestra práctica de gestión.
1.- Tenga cuidado con las simplificaciones y las modas.Si uno se acerca a las librerías de los aeropuertos, encontrará títulos que ofrecen la promesa de hacernos buenos directivos «en 24 horas». Sin embargo, la realidad es muy distinta: dirigir es, en parte, ciencia y, en parte, arte…, pero es, sobre todo, una profesión. Así como el médico debe conocer el cuerpo humano, su funcionamiento en situaciones normales, sus patologías y cómo diagnosticarlas y tratarlas con las terapias más ajustadas, el directivo ha de conocer la sociedad y sus mercados, el comportamiento de las organizaciones y el comportamiento humano dentro de las organizaciones, sus patologías y sus posibles soluciones. Esto requiere estudio pero, sobre todo, experiencia y capacidad de aprender de esta experiencia. La tópica pregunta sobre si un líder nace o se hace, tiene una clara respuesta: algunos componentes que pueden ayudar a ser un buen directivo se «heredan» o adquieren en fases tempranas de la persona. Pero, sobre todo, el directivo «se hace». Como es el caso de un cirujano o músico. En el caso de éste último, puede tener de nacimiento «buen oído», pero nadie le ahorrará una carrera de seis a 10 años y miles de horas de práctica.

Esta precaución de no simplificar y caer en las modas es especialmente difícil en un entorno donde éstas llegan cada año como en el vestir. La gestión también tiene su Cibeles y su Pasarela Gaudí. No hay año que no nos ofrezcan una nueva técnica de gestión con la que solventaremos los problemas de dirección en nuestras organizaciones. Ante ello, desarrolle visión crítica y contingente (ver principio séptimo).
Lo dicho: desconfíe de los que le ofrecen ser un buen directivo de la noche a la mañana. De las modas, sea crítico: aproveche sólo aquello que su juicio (experiencia acumulada) le recomiende.
2.- Distinga síntomas de anécdotas. Vea la realidad desde los detalles. El trabajo directivo es breve, variado, fragmentado y reactivo. Si se analiza un día cualquiera de un directivo no será infrecuente encontrarse con situaciones como la de Juan, consejero delegado de una mediana-gran empresa: 1) 9:10 a.m. Entra en el despacho mientras suena el teléfono. Se trata de uno de los principales clientes que tiene quejas del último pedido servido. 2) 9:21 a.m. Tras colgar el teléfono, aprovecha un momento para leer el informe sobre tendencias de mercado y movimientos de la competencia. Hace días que lo tiene sobre la mesa, pero es largo –40 páginas– y no encuentra el momento para leerlo. Esta vez tendrá suerte, cuenta con 12 minutos de tranquilidad; 3) 9:33 a.m. Le llama el presidente para que vaya a su despacho. Está preparando su discurso para la Junta General de Accionistas y los datos que le han pasado del Departamento de Gestión Financiera «no cuadran». Llueve sobre mojado. El año anterior hubo pequeños errores en su discurso anual que provocaron la queja de algunos accionistas. Juan hace tiempo que nota que ya no hay tanta sintonía entre él y su presidente. 4) Debe ser rápido con su presidente, pues en 10 minutos le esperan los delegados territoriales para informarles sobre el lanzamiento de un nuevo producto; debe ser capaz de animar y convencer. El último lanzamiento se cerró con un discreto resultado. 5) Por cierto, no debe olvidarse de llamar antes de las 10 h. al nuevo director de la empresa en Hungría. Parece que no va todo bien allí. Por suerte, los datos de ventas de este trimestre en Hungría son buenos. Si puede, los mirará con un cierto detenimiento, es algo que puede animar a su equipo directivo.

Como se ve en este ejemplo, dirigir se realiza en «piezas de acción» que son breves (de pocos minutos), variadas (temas distantes unos de otros), que se sobreponen unas a otras (se fragmentan) y que, muchas veces, no son más que una reacción a un impulso previo. A pesar de lo que se cree, el directivo es «reactivo» más que «proactivo».

Gestionar en este tipo de entorno no se enseña en la universidad ni se aprende haciendo muchos casos en un MBA de prestigio. Hay que desarrollar habilidades profesionales que requieren «práctica», como «saber tratar conscientemente la superficialidad», ya que es muy difícil, si no imposible, profundizar en los temas como sería deseable si se dispusiera de más tiempo. En consecuencia, es muy importante ser capaz de distinguir síntomas de anécdotas para profundizar en aquéllos y no colapsarse con éstos.

3.- Dirigir es una actividad intensiva en relaciones interpersonales. De la situación anterior (la de Juan) podemos también deducir que el trabajo directivo es «intensivo» en relaciones interpersonales. La media de los estudios sobre el uso del tiempo directivo indica que entre el 70% y el 80% del tiempo directivo es tiempo de relación con otros.

Invertir tiempo en entender cómo nos relacionamos con los otros, nuestros puntos fuertes y puntos débiles; cómo nos afecta nuestro temperamento; cómo tenemos una predisposición a determinados temas y personas mientras rehuimos a otros… Todo ello es una necesidad capital en el proceso de mejora directiva. Y si uno se lo toma en serio, le demandará una cierta introspección, una cierta dosis de conocerse a sí mismo (ver principio noveno).
4.- Los factores emocionales están en el centro del liderazgo. El liderazgo se basa en la relación interpersonal del directivo con su equipo y el resto de los colaboradores de la organización. A través del liderazgo la organización se dota de orientación e impulso (motivación). Constituir buenos equipos con profesionales de calidad es difícil. Éstos son y serán escasos. Cada vez, los profesionales tendrán una mayor posición de fuerza, pues tendrán más alternativas laborales (estamos en lo que se ha denominado la lucha por el talento). Los trabajos que realizan tienen un nivel alto de complejidad que no los hace fácilmente sustituibles. Necesitamos de ellos, su voluntaria y, a poder ser, ilusionada dedicación. En esta situación, el «ordeno y mando» es una «última ratio» de uso escaso y para situaciones límite.

La motivación viene dada (una vez superados unos mínimos en las condiciones laborales) por factores intrínsecos: el propio proyecto en el que se trabaja, las relaciones con los colegas, superiores y subordinados, el crecimiento profesional, la razón de ser del trabajo… Todo ello está fuertemente vinculado con los afectos y emociones. Por ello hay que resaltar que liderar, hoy más que nunca, es gestionar emociones. Y esto requiere un enorme tiento y honestidad, si se quiere ser líder.

5.- Esté siempre dispuesto a aprender. El escenario donde se mueven las empresas es complejo y lo será aún más en el futuro. Es un tópico pero, como suele ocurrir en estos casos, tiene sus fundamentos. La internacionalización es uno de ellos. Conlleva la complejidad propia de servir a mercados distintos, con estructuras organizativas más complejas, con políticas de recursos humanos más sofisticadas, especialmente para directivos, que tienen que articular lo local con lo global.

El cambio de comportamiento de clientes y consumidores es otra fuente de complejidad, por su difícil previsión y su mayor exigencia. La competencia es cada vez mayor, más ágil y con mayor rivalidad. Los entornos políticos, sociales y económicos van aumentando su influencia sobre las empresas (y viceversa). Los profesionales, cada vez mejor preparados, demandan más de las políticas empresariales... Todo ello tiene un evidente corolario: la presión sobre las capacidades intelectuales del directivo es mayor. Éste debe ser capaz de analizar, en breves momentos, situaciones complejas y crear modelos que le permitan entender cómo funciona la realidad. Luego, inmediatamente, sin solución de continuidad, debe pasar a la síntesis y a la decisión, donde la rapidez mental tiene importancia y la memoria es un gran activo. Y el problema se agudiza desde el momento en el que debe responder casi simultáneamente a muchas demandas que exigen capacidades intelectuales de naturaleza distinta, lo que, por cierto, crea mucha ansiedad.
En definitiva, sea de una manera u otra, al final el directivo deberá aprender. Una actitud abierta a entender y aprender le permitirá mejorar la calidad de las decisiones que debe tomar. Permítanme acabar con una experiencia personal acumulada en seis años de entrevistas, de comer y cenar con muy buenos directivos: el mayor enemigo de la predisposición a aprender es un éxito empresarial importante y aduladores dentro del equipo directivo.

6.- La suerte juega su papel. El premio Nobel Friedrich A. von Hayek atribuyó a la suerte su papel en la economía. Es muy difícil, por no decir imposible, que tener éxito no requiera ciertos componentes de ella. En una entrevista televisada al que fue un admirado ejecutivo de moda, hoy reiteradamente condenado por la justicia, le preguntaron cuál era el secreto del éxito empresarial. Éste espetó algo así como «una combinación de inteligencia y mucho trabajo». Un buen amigo que veía la televisión a mi lado, tras un duro juicio moral (anticipando lo que se avecinaba) acabó diciendo: «Yo soy uno de los mejores de mi promoción en la carrera, trabajo 12 horas al día y gano un sueldo que no me llega a final de mes». El componente suerte tiene su importancia, no cabe duda. Es cierto que si uno crea las condiciones es mucho más probable que llegue la «buena suerte». Es decir, aumentan las posibilidades de estar en el sitio adecuado, en el momento adecuado. Pero los negocios no son matemáticas. Por ello, nada más absurdo que el engreimiento directivo y la vanidad del directivo triunfador. Como él, otros 12 hubieran conseguido lo mismo, o más.

Comentaba un veterano profesor de ESADE con miles de entrevistas a sus espaldas para la selección de directivos que uno de los criterios más significativos para «clasificarlos» es el nivel de éxito que son capaces de digerir. Los hay que con poco ya desconectan y se creen semidioses; otros aguantan más. Esa lejanía de la realidad derivada de creerse el propio éxito de manera desproporcionada y la dificultad para aceptar la crítica son el primer paso hacia el fracaso. Es una actitud que lleva a no aprender en un entorno cambiante (ver principios quinto y séptimo).
7.- ¡Atento! Las reglas de juego cambian y lo hacen imperceptiblemente. Acabamos de decir que el entorno cambia y que no hay nada más arriesgado, y que lleve al fracaso, que no ser consciente de esa transformación. Se trata de un riesgo favorecido por un hábito muy humano: repetir los comportamientos que nos han dado éxito en situaciones anteriores.

No es lo mismo el puesto de consejero delegado que el de director de una línea de productos. No es lo mismo dirigir en un mercado competitivo que hacerlo en uno regulado. Los conocimientos y competencias que dan el éxito a un directivo en unas circunstancias no son necesariamente útiles y válidos para otras. El conocimiento en gestión es «contextual»: las verdades son verdades y son útiles sólo en determinados contextos. Dogmatizar las best practices es un pasaporte directo al fracaso. Por poner un ejemplo: no hay cosa peor que un líder carismático cuando lo que quiere la compañía es un cambio constante, pero progresivo y gradual. ¡Ponga un líder carismático sólo si necesita «dar la vuelta» a su negocio! Las reglas de juego cambian. Revise sus «a prioris» y aquello que considera un principio inamovible.
8.- Aprender a gestionar el fracaso. Si tantas posibilidades hay de equivocarse, no hay que engañarse: fracasaremos. El fracaso está tan ligado a la empresa como el éxito. Hace ya unos años, uno de los más importantes responsables del sector financiero de este país, me comentó en su despacho: «Los periódicos alaban muchas de mis cualidades de líder, pero considero que mi mayor activo es que soy una persona que ante los fracasos y los problemas me crezco, reacciono más rápido y mejor que otros». Aprendía. Para él, el fracaso nunca era la última palabra. Lo relevante de un directivo es cómo sale de los fracasos. Del fracaso se puede aprender y obtener fuertes incentivos para obtener éxitos futuros. Diagnostique, rectifique y actúe. No se quede atrapado por el fracaso.

9.- Hay una dimensión interior de la persona que hay que cuidar. Hemos dicho que dirigir toca elementos muy íntimos de la persona al ser una actividad «intensiva en relaciones humanas». Más específicamente, la función de líder está directamente vinculada a las emociones. Y es precisamente por esto por lo que Ronald Heifetz (profesor de Harvard, considerado hoy como uno de los mayores expertos en liderazgo) asegura que una persona necesita espacios de soledad (paseos tranquilos, reflexión interna, oración…) para distinguir «su voz interior de las otras voces». Si no, corre el riesgo de «perderse a sí mismo» y acabar siendo un factor nocivo para la organización.

Richard Boyatzis, padre de la gestión por competencias y actualmente uno de los autores con mayor influencia entre los directivos americanos, sostiene que «para los líderes es absolutamente esencial encontrar un rincón de paz y tranquilidad en la mente, un lugar de silencio».
En definitiva, si es creyente cuide su vida espiritual. Si no lo es, atienda su vida interior. En esta dimensión se encuentra la energía vital que hace posible el liderazgo aunque, como recuerda Josep L. Badaracco, «la reflexión interior, para que sea un instrumento eficaz, debe inducirnos a una acción inteligente, persuasiva y que nos dé confianza en nosotros mismos».
10.- Hágase su propio decálogo y vaya adaptándolo según el contexto, las necesidades de la organización y su propia situación personal. El decálogo que acaba de leer debe ser sólo un «acicate» para (re)elaborar su propio decálogo.

Lecturas recomendadas para ampliar conocimientos:

  • «Liderando sin hacer ruido» (Ediciones Deusto, 2006), de Joseph L. Badaracco.

  • «Liderazgo Emocional» (Ediciones Deusto, 2006), de Richard Boyatzis y Annie McKee.

  • «Harward Business Review: Liderazgo» (Ediciones Deusto, 2002), de John P. Kotter.

  • «El liderazgo al estilo de los jesuitas. Las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo» (Ediciones Granica, 2004), de Chris Lowney.

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